New Work, New Pay, New Normal – Aktuelle Herausforderungen für den Mittelstand

Die Corona-Krise wirkt in vielen Bereichen als ein Beschleuniger. Dies gilt insbesondere für den Trend zum mobilen Arbeiten, der sich in den letzten zwölf Monaten radikal verstärkt hat. Viele Firmen und Führungskräfte, die den Themen Home-Office und Remote Work zuvor eher skeptisch gegenübergestanden, haben ihre Meinung geändert und festgestellt, dass sich ein Großteil ihrer Befürchtungen nicht bestätigt hat. Die Mitarbeiter arbeiten plötzlich flexibler, ergebnisorientierter und oft mit mindestens genauso viel Zeiteinsatz wie zuvor, nur eben anders über den Tag verteilt. Noch ist nicht alles perfekt, aber die Blockaden haben sich gelöst. Und die ganze Nation scheint überrascht und fasziniert von der eigenen Wandlungsfähigkeit. Glaubt man den aktuellen Umfragen soll dies keine Momentaufnahme sein, sondern das New Normal.

New Work – altes Gehalt

Aber auch, wenn New Work und agiles Arbeiten in aller Munde sind, bleiben die Vergütungssysteme und die Art und Weise, wie mit Gehalt umgegangen wird, unangetastet. Hierarchische Strukturen in der Arbeitswelt lockern sich massiv, Gehaltsroutinen scheinen zementiert. Woran liegt das? Wenn es um das Thema Geld geht, ist die Kommunikationsfreude schnell am Ende. Über Geld spricht man immer noch nicht gern, aber immer häufiger wird mehr Transparenz bei Gehaltsfragen gefordert. Wer bekommt wie viel für welche Arbeit? Und warum?

Transparenz bedeutet in diesem Zusammenhang vor allem die Enttabuisierung der Vergütung. Das scheint immer noch für viele Mitarbeiter ein Problem zu sein. Wer denkt, er verdiene zu wenig, fürchtet, über den Tisch gezogen worden zu sein, wer mehr bekommt als andere, ahnt vielleicht, dass er das dann doch nicht verdient. Aber was heißt „verdienen“? Ist Leistung der alleinige Gradmesser? Und wie bemisst sich Leistung? Ist reine Büropräsenz belohnenswert oder doch der Anteil am Unternehmenserfolg? Und wie soll man den herunterbrechen? Zugegeben, für faire Gehaltsmodelle gibt es keine Zauberformel, aber das rechtfertigt nicht, dass inadäquate Modelle unangetastet bleiben.

Oftmals beginnen Unternehmen heikle Themen wie die Vergütungsroutinen erst dann anzupacken, wenn der Unmut im Unternehmen bereits hörbar ist. Warum solange warten? Zeiten des Umbruchs, in denen bisher strukturgebende Routinen aufgegeben werden und Grundsätzliches in Frage gestellt wird, bieten auch die Gelegenheit, Ballast abzuwerfen und eine neue Unternehmenskultur zu etablieren.

Es ist Zeit für New Pay

New Pay ist ein Begriff, der uns in den letzten Jahren in diesem Zusammenhang immer häufiger begegnet. Quasi als natürlicher Begleiter von New Work hat New Pay Einzug in die Sprache der Personalmanager gehalten und spiegelt die Prinzipien von New Work wider. Zentrale Werte sind z. B: Kollaboration, Arbeiten auf Augenhöhe, Wissensteilung, Eigenverantwortung, Partizipation, Transparenz, Flexibilität sowie Fairness.

New Pay führt dabei kein neues allgemeingültiges Gehaltsmodell im Gepäck, sondern zielt vielmehr auf Denkanstöße und Transformationsprozesse ab. Es geht darum, individuelle Vergütungssysteme zu schaffen, die der jeweiligen Struktur und der Form der Zusammenarbeit in einer Organisation entsprechen – alles mit dem Ziel, die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern, ohne die der Erfolg eines Unternehmens nicht denkbar ist. Dabei gibt es keine Blaupause für New Pay, vielmehr müssen in jedem Unternehmen und jeder Branche passende Lösungen erarbeitet und umgesetzt werden. Dies ist umso schwieriger je größer ein Unternehmen ist, mittelständische Unternehmen haben hier bessere Karten.

Digital Natives haben andere Vorstellungen

Der technologische Fortschritt verlangt nach Mitarbeitern mit Top-Ausbildung und digitalen Skills – doch diese sind nicht zuletzt aufgrund des demographischen Wandels schwer zu finden und drängen Unternehmen in die Position des Bewerbers. Unternehmen müssen sich daher die Frage stellen: Wie schaffen wir es, Top-Fachkräfte nicht nur zu rekrutieren, sondern auch langfristig zu binden? Dafür gibt es zwar kein Patentrezept, eine zentrale Frage ist aber, welche Erwartungen diese Mitarbeiter an Arbeitsprozesse und Führung haben und wo sie sich im Spannungsfeld zwischen Freizeit und Gehalt ansiedeln? Die Wertevorstellungen und Wünsche vieler Mitarbeiter an ihren Arbeitsplatz haben sich stark gewandelt. Sie erwarten eine hohe Flexibilität von Arbeitgebern – etwa in Form einer höheren Wahlfreiheit zwischen Geld und Freizeit. Gerade für die umworbenen Digital Natives zählt nicht nur das Gehalt, sie sind auf der Suche nach „Purpose“, nach einem Job, der Sinn stiftet und Raum für eigene Projekte gibt. Wenn Unternehmen den nicht bieten können, gehen sie eben woanders hin. Zahlenmäßig sind sie zwar unterlegen, aber ihre Stimme hat Gewicht.

Warum sollten Unternehmen neue Gehaltsstrukturen einführen?

Überlegungen zu New Pay sind für mittelständische Unternehmen von immenser Bedeutung. Ähnlich wie beim Thema New Work ist davon auszugehen, dass Firmen, die ihre Vergütungssysteme überdenken und ebenso faire wie transparente Angebote machen, erfolgreicher bei der Rekrutierung neuer Führungskräfte und Mitarbeiter sein werden, was vor dem Hintergrund von leeren Arbeitsmärkten ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein wird. Dieser wiederum wird ihnen helfen, ihre Geschäftsmodelle zukunftssicher und erfolgreich aufzustellen und so langfristig besser am Markt bestehen und Wachstum realisieren zu können.

Genauso, wie Corona-bedingt plötzlich penible Arbeitszeiterfassungen großzügig ausgelegten Regelungen wichen und die lange aufgeschobene Einführung von Kommunikationstools plötzlich binnen weniger Tage gelang, sollten Unternehmen auch beim Thema Gehalt Mut beweisen und: einfach mal machen.

Über TOPOS:

Die TOPOS Personalberatung ist eines der führenden mittelständischen Headhunting-Unternehmen Deutschlands, das seine Kunden sowohl national als auch international insbesondere in den Bereichen Executive Search und Interim Management berät. Das Unternehmen ist an den Standorten Hamburg, Bonn, Frankfurt, Hannover, München, Nürnberg und Stuttgart vertreten.

Stephan Löw (51) ist seit 2007 Geschäftsführender Gesellschafter der TOPOS Personalberatung GmbH in Hamburg. Mit der Offizierslaufbahn bei der Luftwaffe und dem BWL-Studium legte er die Basis für seine berufliche Karriere, die er als Manager für Vertrieb & Marketing in einem internationalen Industrieunternehmen ausbaute. Bei TOPOS verantwortet Stephan Löw im Schwerpunkt die Practice Group Industry sowie internationale Mandate im Headhunting. Kontakt: loew@topos-consult.de, Tel.: 040-278499-30