Ohne Change keine Arbeitswelt 4.0

Wer nachhaltige Veränderungen will – muss Mut belohnen und Vertrauen aufbauen!

Warum Systeme, die auf Angst und Kontrolle basieren, in Zeiten der Veränderung versagen.

Besonders im Mittelstand werden derzeit innovative und agile Mitarbeiter gesucht, um den Auswirkungen der VUCA-Welt, die durch stete Veränderung, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit geprägt ist, mit Mut und unternehmerischer Entschlossenheit zu begegnen.

Doch reicht die Einstellung weniger Nicht-Betriebsblinder und der Aufbau von Abteilungen, die sich mit Digitalisierung und Innovation beschäftigen, um das Groh langjährig Beschäftigter für die Arbeitswelt 4.0 fit zu machen, ja mehr noch zu begeistern? Um die Auswirkungen und damit verbundenen Potenziale des globalen Wandels unternehmerisch nutzbar machen zu können, braucht es in allen Köpfen und Verantwortungsbereichen einen gemeinsamen Geist der Erneuerung, ein Klima der Ermutigung und des Vertrauens sowie Führungskräfte die als Vorreiter agieren.

Glaubt man Studien, wie denen der Cap Gemini und anderen Beratungsunternehmen, scheitern jedoch rund 75 % aller Change-Projekte in Unternehmen, und zwar aus rein menschlichen bzw. zwischenmenschlichen Gründen.

Rational scheinen die strategischen Ziele und Richtungswechsel zumeist klar und nachvollziehbar, doch schon bei der Ableitung zeitnaher Konsequenzen und Maßnahmen zur Umsetzung der Managemententscheidung kommt es zu Versandungen, Verschleppungen und kollektiven Abwehrmechanismen. Persönliche Ängste und Unsicherheiten, subjektiv befürchtete Nachteile, bleiben unausgesprochen und werden selten in Change-Prozessen thematisiert. Doch umso mehr die typischen emotionalen Reaktionen auf Veränderungen in Unternehmen tabuisiert werden, umso größer ist das Beharrungsvermögen in alten Mustern und die kollektive Resistenz, die am Ende zur Resignation und der Überzeugung führt, dass der Change mit dieser Belegschaft oder dem Mittelmanagement nicht gelingen wird und „neue Besen besser kehren“.

Doch ein nachhaltiger Wandel gelingt nur, wenn zum einen Führungskräfte sich mit ihren eigenen Unsicherheiten und Ängsten ehrlich auseinandersetzen und mit psychologischem Know-how und Fingerspitzengefühl ermutigend und konsequent ihre Mitarbeiter durch die Schock-Kurve der Veränderung begleiten.

Zum anderen sind organisationale Rahmenbedingungen zu schaffen, wie der Aufbau einer Vertrauens- und Fehlerkultur. Werden Fehler, die beim Erwerb neuer Kompetenzen zwangsläufig passieren, sanktioniert oder herrscht ein Klima der Konkurrenz und des Misstrauens vor, bedarf es vor dem Initiieren unternehmensweiter Veränderungsprozesse zunächst kulturverändernde Maßnahmen, die Mut belohnen und das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten zur Veränderung („Change-Ability“) stärken. Diese Voraussetzungen werden durch Führungskräfte geschaffen, die als Change Leader agieren.

Ein Change Leader hat eine den Wandel bejahende, innerlich unabhängige Persönlichkeit. Er/Sie versteht sich als Gestalter, der Ziele, Strukturen, Prozesse und Menschen gleichermaßen durchdringt und Mitarbeiter frühzeitig in Transformationsprozesse einbindet – optimalerweise bereits zum Zeitpunkt der Entscheidung. Dazu bedarf es einer auf Partizipation ausgerichteten Führungskultur sowie einer cross-hierarchischen Feedback-Kultur. Zudem bedarf es eines unterstützenden Umfeldes mit anpassungsfähigen Strukturen und Prozessen sowie hohe Freiheitsgrade, die es erlauben, auch bei den festen Stellhebeln den Change begünstigende Veränderungen vorzunehmen. Kontrollsysteme, mit den klassischen Sanktions- und Belohnungsmechanismen, sind für eine solche Kultur der Veränderung kontraproduktiv und sollten durch Anreizsysteme ersetzt werden, die Selbstverantwortung und Mut zur unternehmerischen Verantwortung belohnen.

FAZIT: Nur mittels unternehmensweiter Stärkung der Veränderungsfähigkeit und des Veränderungswillens aller Arbeitsnehmer, werden die umwälzenden Veränderungen der Arbeitswelt 4.0 erfolgreich bewerkstelligt. Im globalen Wettbewerb werden nicht nur die schnellen die langsamen Firmen „fressen“, sondern auch die, die mit ihrer Belegschaft die Potenziale des Wandels frühzeitig erkennen und mutig agieren.

 

Dipl-Päd. Sonja Thiemann ist Inhaberin der Organisationsberatung HR DYNAMICS und berät, trainiert und coacht international tätige Manager in diversen Branchen. Als langjährige Führungskraft renommierter Business Schools und im Finanzsektor baute sie Geschäftsfelder erfolgreich auf und wurde mit dem 1. Führungs- und Management-AWARD der Ifme augezeichnet. Seit rund 20 Jahren entwickelt und implementiert sie strategieorientierte Organisations- und Personalentwicklungsmaßnahmen. Weitere Informationen unter www.hr-dynamics.de